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，越来越多的企业在用中餐的味型，将来自山川湖海的食材调和，送到全球的食客面前。
“东方和西方，江南和塞北。人们的迁徙促成了食物的相逢。”舌尖上的中国这样描述食物与人的因缘际会。
大航海时代带来了历史上最著名的一次食物大迁徙——哥伦布大交换。新航道的开辟让美洲的作物进入旧大陆，带来了马铃薯、烟草、可可、番茄和辣椒这些在今天看来必不可少的烹饪材料。同时，旧大陆也为美洲带去了甘蔗、小麦和牛，深刻改变了美洲原住民的生活方式。
现在，随着越来越多餐饮企业的全球化，中式餐饮也逐渐在全球找到了越来越多投缘的食客。茶饮、点心、火锅、麻辣烫以及各个菜系都在探索海外顾客的口味。许多企业也在努力推动中国特色美食从“猎奇”走向海外消费者的日常餐桌，并探索如何建立新一代的全球连锁帝国。
无论是想做“中式餐饮的麦当劳”，还是稳扎稳打陪伴一方水土的一代人成长，中国餐饮企业正在参与一场新时代的全球食物大交换。
对一个行业来说，元年往往意味着巨大的机遇和势能。能够在行业发展的元年就有相关的业务规划和行动，意味着企业家独到的战略眼光和强大的行动能力。
在最近一轮餐饮出海的浪潮中，大家普遍认为它的元年是在2023年。在这一年，众多连锁品牌开始集体加速布局海外市场，呈现的状态也与之前两波出海的浪潮不同。
根据行业媒体红餐网，在2023年之前，中国餐饮已经经历了三波出海的浪潮。最早在19世纪中叶，广东、福建的移民就将中餐带到了海外，开设了形形的夫妻老婆店。20世纪九十年代，一些国营餐饮品牌随着改革开放政策的深入开始探索海外市场，但管理模式相对粗放，同时缺乏对本地市场的理解，大多都以失败告终。
2010年前后，新一轮的出海主要由海底捞、眉州东坡、黄记煌等为代表，开始从华人较多的国家布局开店，同时吸取了上一波出海的经验教训，在经营策略、供应链管理和适应当地消费者口味偏好方面进行了改善，融入了当地市场。以海底捞为例，根据其海外业务公司特海国际的财报，截至2025年3月31日，特海国际在14个国家拥有123家自营海底捞餐厅，其中最多的店铺位于东南亚（73家）。
餐饮 SaaS 服务商睿食拓 RestoSuite 创始人王明华观察到，23年以后，出海的参与者明显更加多元了：无论是上市公司，还是三四线城市的小品牌都在往外走。RestoSuite 也是在这一年成立，根据公司介绍，RestoSuite 目前已经服务了80%以上的出海头部品牌，包含米村拌饭、农耕记、鱼你在一起、鲍师傅、快乐小羊、益禾堂、茉莉奶白等。在他看来，最新这一波餐饮出海的浪潮与之前截然不同：“这次是模式与组织的出海。中国的连锁模式在海外有很大优势，同时重点关注供应链和财务方面的掌控，在股权和加盟方式上则非常灵活。相比于欧美大的连锁品牌比如麦当劳、肯德基，这一批公司不需要特别强的培训和 SOP，整体负担更轻。”
从规模来看，放眼全球，中国餐饮的连锁能力确实出众。今年年初，窄门餐眼做了一个2024全球连锁餐饮门店数 Top 100的排行榜。从这个排行榜可以看出：除了麦当劳、肯德基、赛百味等上一代制霸全球的餐饮连锁企业之外，有大量来自中国的企业在全球名列前茅；全球门店数 Top 20中有一半中国公司，其中最低的也有超过8000家门店。
“当餐饮品牌形成一定的规模效应后，出海就成为自然而然的选择。正如当年肯德基、赛百味这些西方品牌向全球输出‘西餐模式’，现在中国的餐饮品牌也开始向全球输出‘中餐模式’。”王明华说到。
作为对比，这一波出海浪潮最热门的地区之一东南亚，也有一些头部本土的连锁企业正在发展壮大。比如菲律宾的快餐品牌 Jolibee，在全球运营超过1700家门店，业务覆盖东南亚、北美、中东和欧洲等地区。此外还有越南咖啡品牌 Highlands Coffee、泰国的餐厅连锁 MK Restaurant、印尼的咖啡连锁 Janji Jiwa 等。但相比于中国头部的品牌，体量仍然有差距。
具体来说，中国餐饮在积累巨大体量的同时，更重要的是，还积累了能够适配不同线级市场和顾客需求的多样化单店模型，成体系的配套打法以及强大的配套供应链能力。
“在国内我们有6000多家门店，在不同线级的城市都有一整套的打法，比如怎么达到最好的出餐效率、如何做好营销方面的辅助。这些不同的打法放在海外，可以对应到不同的市场，能够帮助我们快速打开局面。”张亮麻辣烫海外负责人景子芃介绍。
目前张亮在海外门店体量接近150家，分布在东南亚、东亚（日韩港澳台）、北美、澳洲和欧洲。团队在海外已经验证了核心商场、大学城和 Office 等店型。特别是泰国，这个市场超出了景子芃最初的预期。
“本来以为泰国湿热的天气更加适合凉爽干燥的食物，但后来发现本地用户对麻辣烫的接受度很高。我们目前在泰国的本土化做的比较成功，已经是一个有国民度的品牌了，店铺中85%都是本地人。学校附近的店铺，下午4:30左右过去都是穿校服的学生，下课之后他们会来店里吃个麻辣烫，喝一杯冷饮聊聊天，然后回家。”
景子芃表示，泰国市场的成功源于对整体节奏的把控。在刚进入泰国市场时，张亮就选择入驻最核心的商场，品牌定位在有调性和品质的快餐。在做了几家门店验证市场需求后，张亮快速搭建了本地团队，在泰国相继落地了商场店型和学校店型。同时，利用本地拍摄的素材，在泰国年轻人扎堆的 FB、Ins、TikTok等平台进行社交传播。据景子芃观察，这一整套打法有效地提升了曝光与复购。
除了可快速适配各地市场的灵活店型，在供应链方面，出海餐企也在进行系统性升级：从性价比、合规流程、周转率、毛利率到产品的制备能力，全链路寻找最优解。乘着这波中国餐饮出海热潮，食材、调味品、物流等上下游供应链企业也在同步扬帆海外。
无论选择何种业务模式打入本地市场，大部分品牌都不满足于做游客和新移民的生意。只有赢得更多本地食客的认可，长期看来才能成为一个真正全球化的品牌。
在中餐全球化的讨论中，Panda Express 是一个常常被提及的案例。这家中式快餐连锁是北美乃至全球最成功的中餐连锁品牌之一。
Panda Express 最为人称道的两大优势，一是采用直营模式并具备超强的适应性，二是多年积累下来的高品牌认知度。
根据公司的介绍，Panda Express 目前运营着超过2300家店铺，并且都是公司直营，这些大大小小的店铺遍布机场、商场、体育馆等各类地点。
“Panda Express 在北美有很高的消费频次，口味经过了本地化改良，是北美几万家中餐的代表，也成为了几代人的味觉记忆。”北美餐饮创业者高原介绍。高原早期进入餐饮行业的契机是成为美团点评在加拿大的服务商，之后帮助西少爷落地了海外第一站加拿大。他目前收购和自建了几家社区餐厅，同时正在探索基于中央厨房的 Panda Express 2.0 的机会。“餐饮是很传统的活儿，要先躬身入局才能了解其中的细节。很多餐饮人的终极目标都是做陪伴一代人长大的品牌。”
如今的 Panda Express 经历了漫长的发展过程。Panda Express 最初是由更加传统的 Panda Inn 演变而来。1973年，创始人程正昌和父亲一起开设了 Panda Inn，主营传统中餐。1983年，程正昌和妻子蒋佩琪开设了第一家 Panda Express，将中餐和快餐结合到一起，自此走上了中式快餐的快车道。在口味方面，PandaExperss针对市场做了改良，其标志性菜品——橙子鸡、蜂蜜核桃虾——在中国国内并不常见，成为美式中餐的特色代表。
2011年，Panda Express 开始拓展全球市场，首站落地了墨西哥。之后，这家连锁餐厅除了美国，还在加拿大、韩国、日本、迪拜、沙特、波多黎各、关岛和危地马拉开设了餐厅。
Panda Express 之外，还有一些公司在尝试将中餐推入主流。这里面包括了 PF Changs、Pei Wei、Leeann Chin 等，其中大部分根据本地喜好进行了口味的改良。
快乐小羊由“火锅第一股”小肥羊的创始团队创立，首店开设于美国波士顿。目前快乐小羊在全球90多个国家和地区运营着100多家直营店铺。海外的店铺达到50+，其中美国最多有近40家店铺，其他则分布在加拿大、英国、奥地利、瑞典、新加坡、越南、柬埔寨等国。
口味方面，快乐小羊并没有像 Panda Express 一样做太多本地化的改良。在快乐小羊品牌副总裁 Owen 看来，高品质羊牛肉加现熬火锅汤底是具有普世性的产品，本身就具有国际化的能力。“美国和中国的口味没有多大差别，这锅汤基本上一样的，说明这是不同文化不同民族不同口味都能接受的一款产品。”
据 Owen 介绍，快乐小羊目前70%的客群是本地非华裔，每年接待人次超过600万。“我们刚开始做的时候也是华人客户为主，非华裔食客对火锅这个概念很陌生。但是华人不断带非华裔朋友来，朋友再转介绍朋友，口碑相传，经过十多年的深耕和市场的培育，才做到了今天的规模。”
“中国餐饮公司出海，要看团队对出海这件事情的态度和格局。是为了做一个全球化的中国品牌，还是单纯寻求业务上的增长点？我们想建立一个国际化的品牌，所以每个市场都投入了很多心血。在很多市场的第一家店，我们都是找核心位置的大店，重运营地去做。比如我们在英国的首店就开在大英博物馆对面，这对在当地建立品牌是很有帮助的。”
餐饮企业出海的挑战来自方方面面。从拿店铺，到团队管理，到供应链合规，细碎繁琐。比如为了能供应好的羊肉卷，就比在中国要费更多的功夫。“我们刚进入美国的时候，用的是澳洲羊肉。但是澳洲工厂不会生产羊肉卷，还要做到鲜嫩，去筋、剔膜这些工序有很多。海外一般习惯工厂做粗加工，精细加工由厨师完成。到了澳洲的屠宰季，我们就从内蒙工厂派师傅过去，指导当地工人做羊肉卷。”Owen 介绍。
除了羊肉卷，火锅底料中的中药材比如当归、党参、豆蔻等等，合规也需要花一番工夫。“种子类很难过海关，同时还要经过严格的农残审核。为了能够顺利出口，从源头种植开始就需要介入检测，避免重金属超标和农残的问题。我们的火锅底料成本还是蛮高的。”
海外业务负责人不仅肩负着帮助公司开拓海外市场的重任，更是连接总部与海外市场的关键桥梁。一方面，他们需要寻找合适的加盟商与合作伙伴，提升海外各市场的管理与运营效率；另一方面他们还需要消弭组织间的文化差异和阻力。
在甜啦啦的经验中，标准、流程和制度是助力管理者和释放组织能力的基础。“当几千家门店的上万名员工制作相同的几十款产品，每款都有不同的制备时间和消费场景，这时要保证出餐品质和效率的一致性，肯定需要标准和规则。所以我们在国内积累的管理方式，在海外仍然需要沿用。”甜啦啦海外事业部负责人谢观海说。“但同时，每个市场都有不同的节奏，需要找到合适的方法。”
甜啦啦目前在海外签约门店超过200家。除了印尼、菲律宾、柬埔寨等东南亚国家，公司还将业务拓展到了乌兹别克斯坦。同时计划开拓新加坡、日本等市场。
根据甜啦啦介绍，他们的海外事业部还在快速成长中。在经历了一段时间的单个国家各自聚焦发展之后，公司开始沉淀更多组织相关的经验，由海外事业部整体对海外市场进行管理和规划。在每个国家，甜啦啦都设立了比较完备的经营架构，总部则提供国际贸易、供应链和职能、产品研发等方面的支持。
还有不少公司会将全球化战略作为“一把手工程”。董事长、CEO 亲自下场，感受海外市场的水温。
“在快乐小羊，董事长、CEO 会参与每个市场、每个店铺前期的调研和准备。他们要参与模式调整、定价等相关的决策。他们需要自己了解当地市场市场，走访当地的餐厅和菜市场，这样才能形成体感和判断。比如柬埔寨，大家都觉得那么热、消费能力也不行，但我们在那边的生意很好。这样的市场不去是不知道的。”Owen 介绍。
越来越多具有国际视野、有持续学习能力的餐饮人开始掌舵中国餐饮企业。他们有机会将中国餐饮带到世界的更多地方。
在这场新的全球美食交流中，我们有理由期待，会有更多从中国出发的全球品牌涌现。
